II. Warum Schweigen sich so verdammt normal anfühlt

Rutger Bregman erinnert uns in Im Grunde gut: Der Mensch ist von Natur aus kooperativ. Richtig – aber kooperativ heißt eben nicht automatisch kritisch. Unser neurobiologisches Erbe hat uns nicht zum freien Redner, sondern zum Überlebenskünstler gemacht. Und das hieß in der Menschheitsgeschichte allzu oft: den Kopf unten halten, wenn es heikel wird.

Diese alte Regel hat es, in modernem Gewand, bis in die heutigen Konferenzräume geschafft. Deine Idee, dein Zweifel, dein „Was wäre, wenn ...?“ verhallt nicht, weil sie falsch wäre – sondern weil du nicht weißt, wie sie resoniert. Besser schweigen. Sicherer schweigen. Rational schweigen. Und dann beobachten, wie die anderen auch schweigen. Eine Spirale. Kein Drama. Nur Alltag. Und dieser Alltag ist das Problem.

III. Die Manager-Apotheose und ihre Prophezeiungen

Dann tritt die Führung auf die Bühne. Mit gutem Willen, wohlgemerkt. Sie will niemanden abhängen. Sie sagt: „Wir holen die Menschen dort ab, wo sie sind.“ Klingt vernünftig, fast zärtlich. Doch genau hier beginnt die Tragik.

Denn wer Organisationen immer nur so behandelt, wie er glaubt, dass sie sind, erzeugt einen Kreislauf, der genau diese – möglicherweise falsche – Selbstbeschreibung zementiert. Die Führungskraft, die denkt, ihr Team brauche vor allem Sicherheit, gibt Sicherheit. Die Mitarbeitenden verhalten sich angepasst. Das Verhalten wird zur Bestätigung der Annahme. Voilà: Realität durch Beobachtung erzeugt.

Das ist kollektive Ignoranz in ihrer reinsten Form: Die eigene Sicht wird nie falsifiziert, sondern durch das System selbst beständig bestätigt. Die Führung agiert wie ein Diagnostiker, der seine eigene Diagnose zur Therapie erklärt – und dabei übersieht, dass Organisationen kein Patientenbett, sondern Möglichkeitsräume sind.

IV. Führung neu denken: Vom Spiegel zur Werkbank

Wer führen will, darf nicht länger Realitäten spiegeln, sondern muss Realitäten gestalten. Nicht als Therapeut, der Symptome deutet, sondern als Designer, der Räume schafft. Räume, in denen Menschen nicht nur „abgeholt“, sondern herausgefordert werden – nicht brutal, sondern klug. Nicht mit Druck, sondern mit Resonanz. Und ja, mit Zutrauen.

Dazu gehört, nicht nur Belege für die eigene Sicht zu sammeln, sondern sie immer wieder gezielt zu hinterfragen. Die Frage, die sich jede Führungskraft stellen sollte, lautet: „Was würde meine Sichtweise widerlegen?“ Nicht rhetorisch. Nicht defensiv. Sondern als echter, methodischer Zweifel. Als Schutz gegen die Illusion, dass Zustimmung immer Einsicht bedeutet.

Und vielleicht ist es auch an der Zeit, das romantische Ideal der totalen Inklusion zu überdenken. Natürlich soll niemand zurückgelassen werden. Aber: Wer nur dort abholt, wo jemand steht, lässt ihn dort auch. Inklusion darf kein Stillstand sein. Eine Führung, die Zukunft will, muss Räume schaffen, in die Menschen hineinwachsen können. Nicht weil sie müssen – sondern weil sie dürfen.

V. Die Ökonomie des Mutes

Wirklicher Fortschritt entsteht nicht durch Prozesse, sondern durch den Mut, das Bestehende zu hinterfragen. Das gilt für Systeme ebenso wie für Gedanken. Mut ist keine Charakterfrage. Er ist ein Wirtschaftsfaktor. Ein Produktivitätsbooster. Ein Hebel der Wertschöpfung. Nicht zu führen aus Angst vor Irritation ist, nüchtern betrachtet, schlicht ineffizient.

Wer eine lernende Organisation will, muss bereit sein, Widerspruch auszuhalten. Und wer als Mitarbeitender auf Veränderung hofft, muss selbst den ersten kleinen Ton wagen – dort, wo alle anderen schweigen. Das ist keine Heldentat. Das ist ein Anfang. Und der Anfang ist alles.

VI. Die Renaissance des lauten Denkens

Was also tun? Die Antwort ist nicht heroisch, sondern banal: Fragen stellen. Zweifel teilen. Mikro-Experimente wagen. Nicht die Welt verändern – erst mal nur den Meetingraum. Eine kurze Bemerkung zur falschen Annahme. Ein leiser Widerspruch zur dominanten Erzählung. Ein: „Was wäre, wenn wir falsch liegen?“ – nicht als Angriff, sondern als Angebot.

Jede Organisation, die zukunftsfähig sein will, muss lernen, solche Angebote nicht nur zuzulassen, sondern einzufordern. Und jede Führungskraft, die gestalten will, sollte sich daran messen lassen, wie leicht es ist, ihr zu widersprechen – ohne dabei das Gesicht zu verlieren.

VII. Epilog: Aus der Stille ins Gespräch

Kant nannte es den Ausgang aus selbstverschuldeter Unmündigkeit. Heute brauchen wir den Ausgang aus selbstverschuldeter Stille. Wir leben nicht mehr in Höhlen, sondern in Wissenssystemen. Ihre Ressource ist nicht Stahl, sondern Gespräch. Wer das Gespräch scheut, ruiniert die Bilanz – kulturell wie wirtschaftlich.

Darum, Freund klarer Worte: Wage das laute Denken – nicht weil du besser bist, sondern weil ihr gemeinsam klüger sein könnt als der surrende Apparat. Im Grunde gut sind wir alle. Im besten Fall sind wir laut genug, das Gute zu benennen – und mutig genug, es zu gestalten.

Schau dich um. Die Welt ändert sich schneller als jemals zuvor. Und während viele Unternehmen sich an neue Strategien, Tools und Prozesse klammern, wird das wirklich Entscheidende oft übersehen: die Haltung der Menschen, die in diesen Unternehmen arbeiten. Die Haltung, die beeinflusst, wie wir denken, handeln und auf Veränderungen reagieren. Die Haltung, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.

Erfahrungen formen Haltungen – Haltungen bestimmen unser Verhalten

Jede Haltung, die du oder deine Kollegen im Unternehmen haben, beruht auf den Erfahrungen, die ihr gemacht habt. Diese Erfahrungen sind nicht nur rational, sie sind emotional verankert – in jedem von uns. Das bedeutet: Wenn wir eine neue Haltung entwickeln wollen, müssen wir neue Erfahrungen machen, die stark genug sind, um die alten Muster zu überschreiben. Das passiert nicht von selbst und auch nicht durch nette Reden oder oberflächliche Motivationsveranstaltungen. Es braucht echte, tiefe Erlebnisse, die uns fordern und manchmal auch unbequem sind.

Veränderung braucht Reibung – und jemanden, der dich herausfordert

Keiner von uns verändert sich, indem er in seiner Komfortzone bleibt. Es braucht Menschen um uns herum, die uns herausfordern, die uns irritieren und uns zwingen, die gewohnten Bahnen zu verlassen. Diese „Reibung“ ist entscheidend, um festgefahrene Denkmuster aufzubrechen und neue Perspektiven zu schaffen. Und ja, das kann anstrengend sein. Es bedeutet oft hitzige Diskussionen, intensive Reflexion und auch Konflikte. Aber genau hier entsteht Wachstum. Genau hier findet die echte Veränderung statt.

Die Folgen, wenn wir uns nicht darum kümmern

Doch was passiert, wenn wir uns dieser Herausforderung nicht stellen? Wenn wir weiter so tun, als ginge es nur um Prozesse, Zahlen und Strategien? Dann passiert Folgendes: Die Energie im Unternehmen versiegt. Menschen machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Die kreative Kraft schwindet, und alles wird schwerfällig. Die besten Talente gehen, weil sie sich nicht inspiriert und gefordert fühlen. Du wirst sehen, dass die Mitarbeiterfluktuation steigt, die Motivation sinkt und die Innovation erlischt. Auf lange Sicht verliert dein Unternehmen seine Fähigkeit, sich anzupassen, mit den Veränderungen Schritt zu halten und im Wettbewerb zu bestehen.

Warum es nicht mehr möglich ist, das Thema zu ignorieren

Die Wahrheit ist: Es ist nicht mehr möglich, das Thema Haltung und Kultur zu ignorieren. Die Arbeitswelt hat sich verändert, und die Menschen fordern mehr als nur einen Job. Sie wollen Sinn, sie wollen Wachstum, sie wollen Teil von etwas Größerem sein. Wer diese Bedürfnisse ignoriert, wird die Konsequenzen spüren – in Form von sinkender Motivation, hoher Fluktuation und stagnierendem Wachstum.

Was passiert, wenn du die Haltung in deinem Unternehmen veränderst?

Stell dir vor, du beginnst, dich wirklich um die Haltung in deinem Unternehmen zu kümmern. Du schaffst Raum für echte Erlebnisse, für neue Erfahrungen, die Kopf und Herz ansprechen. Du begleitest deine Mitarbeitenden auf ihrem Weg, unterstützt sie, forderst sie heraus. Was wird dann passieren?

Die Menschen werden aufblühen. Sie werden sich engagiert, kreativ und verbunden fühlen. Sie werden bereit sein, über sich hinauszuwachsen und gemeinsam mit dir das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Du wirst ein Umfeld schaffen, das anziehend ist für die besten Talente – ein Unternehmen, das flexibel, innovativ und stark ist.

Die Alternative? Weitermachen wie bisher

Natürlich gibt es immer eine Alternative: Weitermachen wie bisher. Die Dinge so lassen, wie sie sind. Sicher, das ist der bequemere Weg – zumindest kurzfristig. Aber auf lange Sicht? Du wirst sehen, dass der Preis dafür hoch ist. Stillstand führt unweigerlich zu Rückschritt. Während andere Unternehmen sich weiterentwickeln, bleiben du und dein Team zurück. Die Welt um dich herum wird sich weiterdrehen, während du versuchst, die gleichen alten Methoden und Denkweisen am Leben zu halten.

Fazit: Deine Entscheidung, dein Erfolg

Am Ende liegt die Entscheidung bei dir: Willst du ein Unternehmen, das festhängt und langsam verfällt, oder willst du ein Unternehmen, das lebendig, agil und zukunftsfähig ist? Wenn Letzteres dein Ziel ist, dann fängt alles mit einer einfachen, aber kraftvollen Veränderung an – der Veränderung der Haltung.

Jetzt ist der Moment, um die Weichen zu stellen. Fang an, den Unterschied zu machen – in deinem Team, in deinem Unternehmen, in dir selbst.

Was denkst du? Bist du bereit, an der Haltung zu arbeiten? Teile deine Gedanken in den Kommentaren!

Was ist denn eigentlich Unternehmenskultur?

Kultur ist ein unbewusstes Muster der sozialen Interaktion einer Gruppe von Menschen. Also vereinfacht gesagt, in unserem Kontext, dem „Wie“ eine Gruppe von Menschen zusammenarbeitet und damit ihr Arbeitsumfeld gestaltet. Da sich dies alles im Unbewussten abspielt, können wir nur durch die Reflexion der im System gelebten Werte den Zustand bewerten.

Können wir dann die Kultur nicht aktiv steuern?

Das würde uns eine Menge an Aufwand ersparen ist jedoch leider nicht machbar. Kultur ist der Spiegel dessen was die Menschen im System erleben und sich entsprechend der gemachten Erfahrungen verhalten. Wir können deshalb nur über die Arbeit am System die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass sich die Kultur verändert. Dies bedeutet, dass wir das Bestehende hinterfragen und immer wieder mutig neues ausprobieren um durch die dann über alle Stufen hinweg gemachten gemeinsamen Erfahrungen, die Richtigkeit zu überprüfen. Wichtig dabei ist, eine intensive transparente Kommunikation um das Gelingende fortzuführen und das nicht Gelingende auch wieder verwerfen zu können.

Warum brauchen wir überhaupt einen Kulturwandel?

Wir kennen alle den Satz „never change a running System“. Wir leben in der so genannten VUKA Welt. Die Welt und damit auch unsere Rahmenbedingungen sind bestimmt von Volatilität (Märkte sind sprunghaft), Unsicherheit (Planungen sind nicht mehr möglich), Komplexität (die Dichte an Informationen wächst zunehmend) und Ambiguität (Informationen sind mehrdeutig). In dieser Welt können wir nur bestehen, wenn wir unser unternehmerisches Handel an diese Rahmenbedingen anpassen. Deutlich wird es auch wenn wir betrachten woher wir kommen und wohin die Reise gehen wird. Folgendes Zitat fasst es treffend zusammen.  In the past jobs were about muscles, now they´re about brains, but in the future they´ll be about the heart!“

Was konkret bringt uns denn ein Kulturwandel?

Ein Kulturwandel hin zu einer positiven, den Menschen im Mittelpunkt stehenden Kultur wird der Erfolgsfaktor sein im zukünftig erfolgreich sein zu können in den Bereichen Mitarbeiterbindung, Mitarbeiter Gewinnung und dem Entfalten der in den Mitarbeitern vorhandenen Potentiale. Diese Ressource können wir nicht dauerhaft ungenutzt lassen. Dies wird auch das sich verändernde Arbeitsumfeld und die veränderten Aufgaben mit ihrer steigenden Komplexität erfordern. Sich dem zu stellen und die Herausforderung zu meistern benötigt den Menschen als Gestalter seines Arbeitsumfeldes. So befähigt, kann im Kontakt mit dem Kunden der Unterschied zum Wettbewerber entstehen, der uns den langfristigen unternehmerischen Erfolg sichern wird.

Stellen Sie sich bitte einmal folgende Fragen:

Wie gestalten Sie die Beziehung zu ihrer Familie oder zu Freunden?

Müssen Menschen im Businesskontext wirklich anders behandelt werden als Familie und Freunde?

Jeder von uns kann die Veränderung sein, die es für unsere Kultur braucht.

Sind wir mutig und tun es.

"Kein Abschied auf der Welt fällt schwerer als der Abschied von der Macht."

Charles Maurice de Talleyrand

(1754 - 1838), französischer Bischof, Staatsmann und Außenminister

In den momentan doch eher unruhigen Zeiten treibt mich immer wieder die Frage um, wie sieht die Zukunft unserer Kinder aus. Hast du dir auch schon einmal diese Frage gestellt?

Vielleicht haben wir nur die falsche Brille auf und sehen die Arbeitswelt nur durch die falschen Gläser? Oder geht es vielleicht doch eher nach dem Motto, wenn das System wüsste was das System weiß?

Rainer Karius, deutscher Management- und Verkaufstrainer sagte

"Führung ohne Rücksicht auf Emotionen ist wie Segeln ohne Rücksicht auf den Wind."

Vielleicht hast du ein ungutes Gefühl wenn du an Führung denkst oder wenn du die Abläufe in deiner Firma betrachtest.

Alles Top? Na dann herzlichen Glückwunsch. Wenn nicht, warum hast du dieses Gefühl?

Alltäglich sind wir damit konfrontiert. Den allgegenwärtigen Management-Tools, den neuzeitlichen Mythen der Arbeitswelt, die wir uns selbst erschaffen haben und die wir weitergeben von einer an die nächste Generation. Einige sind schon älter, einige davon sind jünger. Doch alle Mythen tragen den Geist in sich, durch immer währende Anwendung das Gute in die Arbeitswelt zu bringen. Oder vielleicht doch nicht?

Ist Burnout eine Modekrankheit oder realer als wir glauben?

Keine Generation steht derzeit mehr im Fokus der Arbeitswelt als die Generation Y. Hat diese Generation nur Startschwierigkeiten oder eventuell Anpassungsprobleme? Oder sind sie eventuell nur ihrer Zeit voraus?