Der Elefant im Meetingraum
Wir alle kennen es. Dieses dumpfe Gefühl in Meetings, wenn mal wieder der sprichwörtliche Elefant durchs Nadelöhr gebracht werden soll. Wenn
„Mission Impossible Aufträge“ verteilt werden, die von vornherein zum Scheitern verurteilt sind, aber niemand es wagt, dies auszusprechen. Stattdessen: Ressourcentränen, Enttäuschungen, ein Klima
der Irrationalität. Willkommen in der gestressten Organisation – dem Normalzustand im permanenten Krisenmodus.
Die zentrale These, die der Organisationsberater Klaus Eidenschink aufstellt, ist so einfach wie unbequem: Wenn Organisationen unter Druck
geraten, sind es nicht betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die das Geschehen lenken, sondern tief sitzende psychodynamische Muster. Die wahren Treiber sind Angst und Ohnmacht. Dieser Artikel
seziert die Anatomie des organisationalen Wahnsinns – und zeigt, warum die Heilung so radikal anders aussehen muss, als wir es gewohnt sind.
Die Diagnose: Angst und Ohnmacht als Betriebssystem
Vergiss Stressmanagement. Das ist Symptombekämpfung für die Galerie. Das eigentliche Drama in überforderten Systemen speist sich aus
einem toxischen Cocktail zweier primärer Emotionen: Angst + Ohnmacht.
Diese explosive Mischung ist der Nährboden, auf dem ein ganzes Arsenal an dysfunktionalen „Pseudo-Lösungsstrategien“ gedeiht. Es sind die verzweifelten Abwehrmechanismen eines Systems im
Überlebenskampf, die sich in drei Hauptmustern manifestieren:
Täuschungen & Maskierungen:
Das System erzeugt eine Schein-Harmonie. Man beharrt auf der eigenen, simplen Sichtweise (Rechthaberei), um Komplexität abzuwehren, und erzeugt dabei eine hohe Widerspruchsdichte – man sagt A und tut B. Ein Theaterstück der Vernunft, während hinter den Kulissen die
Panik regiert.
Cliquenbildung & Feindbilder:
Um die Angst zu bewältigen, zieht man sich in „sichere“ In-Gruppen zurück und definiert klare Feinde – die anderen Abteilungen, der unfähige
Chef, der Markt. Dies führt unweigerlich zu kollektivem Realitätsverlust,
weil nur noch Informationen zugelassen werden, die das eigene Weltbild bestätigen.
Aktionismus & falsche Hoffnung:
Um der lähmenden Ohnmacht zu entkommen, verfällt die Organisation in blinden Aktionismus ohne Sinn und Verstand. Betriebsamkeit wird mit Fortschritt verwechselt. Flankiert wird dies von der
kindlichen Hoffnung, dass „die da oben“ es schon richten werden – eine
unrealistische Erwartung, die jede Eigenverantwortung im Keim erstickt.
Das Erkennen dieser Muster ist der entscheidende erste Schritt. Es lenkt den Fokus von den Symptomen – dem Chaos, den Konflikten – auf die
wahre Krankheit.
Das ansteckende Delirium: Wenn Realitätsverlust zur Unternehmenskultur wird
Von allen Pseudo-Lösungen ist der Realitätsverlust die gefährlichste, weil sie sich selbst unsichtbar macht. Das Tückische daran ist,
wie Eidenschink treffend beobachtet:
... den sieht man nur bei Anderen aber nicht bei sich selbst
Dieser Zustand wird durch Rechthaberei nicht verursacht, sondern flankiert. Beide sind Symptome derselben Krankheit. Während die
Rechthaberei die komplexe Realität durch dogmatische Vereinfachung ausblendet, sorgt der Realitätsverlust dafür, dass das Kollektiv diese Fiktion zur gemeinsamen Wahrheit erklärt. Wenn jeder
auf seinem Standpunkt beharrt, um sich nicht der angstbesetzten Realität stellen zu müssen, erodiert die Grundlage für vernünftige Entscheidungen. Der Realitätsverlust ist dann kein
individuelles Versagen mehr, sondern ein systemisches Delirium.
Die unpopuläre Therapie, Teil 1: Verlierer-Kompetenz als strategische Waffe
Dieser Punkt ist ein radikaler Bruch mit der klassischen Management-Rhetorik des ständigen Siegens und Wachsens. Eidenschink postuliert
die „Verlierer-Kompetenz“ als entscheidende Fähigkeit: zu erkennen, worauf man verzichten muss, und zu akzeptieren, dass man nicht nur gewinnen kann. Es geht nicht um Niederlage, sondern um
strategischen Verzicht. Um das bewusste Loslassen, um Kräfte zu bündeln und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Die zentrale Frage, die sich jede Organisation stellen muss, lautet daher:
Worauf kann JEDER verzichten?
Das bewusste Aufgeben von Zielen, Projekten oder Privilegien ist in diesem Kontext kein Zeichen von Schwäche, sondern von strategischer
Klugheit und höchster organisationaler Reife. Es ist die Anerkennung der Realität – das exakte Gegenteil des Wahnsinns.
Die unpopuläre Therapie, Teil 2: Heilige Kühe gehören auf den Grill
In jeder Organisation gibt es sie: die „Heiligen Kühe“. Jene unantastbaren Regeln, liebgewonnenen Prozesse oder tief verankerten
Glaubenssätze, die niemals infrage gestellt werden. Eidenschink nennt die Fähigkeit, diese zu beseitigen, eine „Sterben-lassen-Kultur“ – die Bereitschaft, Altes zu beerdigen, um Platz für
Neues zu schaffen.
Um diese Tabus überhaupt ansprechen zu können, braucht es zwei weitere Kompetenzen: Fehler-Kompetenz, also die systemische Erlaubnis, Fehler zu machen, und die Bereitschaft zur Nestbeschmutzung – dem Mut, unangenehme Wahrheiten intern offen anzusprechen, ohne als
Verräter gebrandmarkt zu werden. Die „Schlachtung“ dieser Kühe ist schmerzhaft, weil sie Identität und Sicherheit infrage stellt. Doch genau hier liegt das größte Potenzial für echte
Erneuerung und Befreiung.
Das wahre Heilmittel: Mut gegen Angst, Demut gegen Ohnmacht
Was also hilft am Ende wirklich, um die Abwärtsspirale zu durchbrechen? Eidenschink identifiziert zwei „nützliche Superkräfte“, die als
ultimatives Gegenmittel zur toxischen Mischung aus Angst und Ohnmacht wirken. Sie sind das direkte Antidot zum diagnostizierten Gift:
• Mut ist das direkte Gegenmittel
zur Angst. Er ist definiert als die Fähigkeit, mit Angst etwas zu tun. Nicht die Abwesenheit von Angst ist das Ziel, sondern das Handeln
trotz ihrer Anwesenheit.
• Demut ist das direkte Gegenmittel
zur Ohnmacht. Sie ist das Einverständnis, dass man nicht alles alleine
schaffen kann. Es ist die Akzeptanz der eigenen Grenzen und die Öffnung für die Hilfe und Perspektiven anderer.
Diese beiden Tugenden schaffen eine Kultur der psychologischen Sicherheit und Kooperation. Mut ersetzt die Cliquenbildung und Feindbilder. Demut ersetzt die Rechthaberei und den blinden Aktionismus. Sie sind das Fundament, auf dem Vernunft wieder gedeihen
kann.
Warum du lernen musst, schlechte Nachrichten zu lieben
Der Weg aus der organisationalen Krise führt nicht über mehr Druck, mehr Kontrolle oder die nächste „Mission Impossible“. Er führt über
emotionale Ehrlichkeit, die strategische Fähigkeit zum Verzicht und den Mut, Tabus zu brechen.
Vielleicht liegt der zukunftsweisendste Impuls in der Forderung nach „FREUDE AN SCHLECHTEN NACHRICHTEN“. Es ist die Haltung, die
Probleme nicht als Bedrohung, sondern als wertvolle Information begreift – als die beste Chance, um aus Krisen wirklich zu lernen und als System zu wachsen.
Und, welche heilige Kuh in deiner Organisation würdest du schlachten, wenn du den Mut dazu hättest?
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